黨的十八大以來，在習近平新時代中國特色社會主義思想指引下，國有企業改革取得了歷史性重大突破。六年多來，國有企業改革頂層設計更加完善，出臺了“1+N”的一系列文件，推出了一系列改革試點。2018年全國國有企業改革座談會進一步提出，“從戰略高度認識新時代深化國有企業改革的中心地位，充分認識增強微觀市場主體活力的極端重要性”，使國企改革進一步加速。
目前國企改革的路徑已經清晰，確定了“國資委—投資公司—混合所有制”的框架，以及2020年基本完成的目標，需要大家行動起來，實現深層次實質性突破，由點到面，全面推開。
2018年6月，習近平總書記考察萬華化學時說，“誰說國企搞不好？要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現代企業。”現代企業就是有機制、有活力的企業。“國資委管資本、投資公司管股權、混合所有制管機制”的改革思路為下一步工作指出了著力點，混合所有制改革成功的關鍵是機制改革。
發展混合所有制關鍵是“改”不是“混”
國有企業的改革是一個世界性難題，經歷了四十年的改革，特別是十八大以來的積極探索，通過一系列改革舉措，我們已經成功解決了國有企業改革的體制難題。混合所有制改革就是我們打通國有企業改革隧道，攻克我國經濟體制改革中心難題的關鍵一環。
目前混合所有制企業已經相當普遍，近70%的央企資產在混合所有制企業里。以中國建材為例，所屬企業參與混改比例達85%。
但是，混合所有制不會一混就靈，也不是一混了之，關鍵是改變機制。混合容易，改革機制并不容易，是否有市場機制，還是取決于能不能改到位。
當年國企開始改革上市時，一些上市公司完全按照和母公司在資產、財務和管理"三分開"的要求，真真正正地把市場機制引入企業，像中國建材旗下的北新建材和中國巨石，都通過上市建立起現代企業制度，得以快速發展，成為優質上市公司。但也有些企業，僅僅把上市公司作為圈錢工具，母公司和上市公司之間完全還是原來傳統國企的那套做法，上完市以后，還是從左口袋到右口袋，最后既掏空了上市公司，母公司也一塌糊涂，甚至倒閉了。這些教訓我們今天依然記憶猶新。
所以，今天發展混合所有制，不能只圖表面上混來混去，也應該真真正正地把市場機制引進來，真正地讓企業有活力、有動力，這才是我們做混合所有制的根本目的。
混合所有制改革應該擁有更大的政策空間。十八屆三中全會提出：“國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經濟，是基本經濟制度的重要實現形式”，把混合所有制企業作為一種特殊的所有制形態，區別于國有企業和民營企業。
著名經濟學家厲以寧教授提到，“在一定時間內，國有企業、混合所有制企業、民營企業將會三足鼎立，支撐著中國經濟，但各自占國內生產總值的比例將會有所增減，這是正常的。”在整個國企改革過程中，應該加大市場化改革的力度，給混合所有制企業一定的政策空間，讓混合所有制企業能夠全面融入市場。
現在有的企業已經“混”起來了，但“混”了以后沒有深入改革，也就沒有取得成效。這就需要混合所有制企業在推行員工持股、職業經理人制度方面有所突破，讓資本所有者和勞動者共享勞動成果。
在習近平新時代中國特色社會主義思想指引下，國務院國資委和各中央企業全面落實黨的十九大各項改革精神，過去的許多改革重點難點問題已經或正在解決，國企改革的大環境也非常有利于進一步深化改革。改革者們需要更加堅決的態度、迅速的行動，圍繞完善治理、強化激勵、突出主業、提高效率的要求，扎實深細地做下去。如果我們能夠真正觸動體制機制，使企業充分市場化，調動員工的積極性，混合所有制改革一定能成功。
企業機制到底是什么？
所謂企業機制，就是企業的效益和經營者、員工利益正相關的關系，有關系就有機制，沒有關系就沒有機制。機制屬于企業的治理范疇，是企業重要的分配制度。企業財富既離不開資產資本，也離不開人力資本，還離不開經營者。同樣的資本，同樣的勞動，不同的經營者會把企業經營得非常盈利，也會把企業經營得虧損、倒閉。“資本+經營者+勞動者”都是企業機制的基礎。
改革開放初期，我們企業機制面臨的是平均主義“大鍋飯”，那時的機制改革指向“勞動、分配、人事”三項制度，我稱之為“老三樣”，它著眼于提高效率，解決“干多干少一個樣、干和不干一個樣”，解決“能上能下、能多能少、能進能出”。而現在，我們要建設的機制是指“員工持股、管理層股票計劃、科技分紅制度”的新三樣，“新三樣”解決的是企業的財富分配，解決的是員工的獲得感和幸福感。
經過這么多年的實踐和改革試點，我們摸索出了幾種有效的企業激勵機制，包括骨干持股怎么做、管理層股票計劃提倡什么、分紅權提倡超額利潤分紅、技術分紅不受工資總額限制等。
一是員工持股。依照《公司法》，通過普通的員工、科技人員來持股，員工出資給一些優惠，科技人員以人力資本入股，量化后給一些股權，這是常規的做法，萬華化學就是例子。我近期參觀萬華，萬華2018年實現營業收入650億元，稅后利潤160億元。機制是萬華發展的真正奧秘，其下兩個員工持股公司共持有萬華20%的股份，國有股占21.6%，二者比例相當，合起來做一致行動人。萬華的實踐表明，員工持股通過員工持股公司這一平臺能夠很好地實現，在平臺里員工股是流動的，持有的股份是激勵股而非繼承股。一般來講，員工的股份不上市流通，而是分享紅利和凈資產升值部分，員工退休時所持股份由公司回購，再派分給新的員工，這樣一方面保持員工的穩定性，另一方面保持員工持股的延續性。萬華很好地把握了這一點。
二是管理層股票計劃。多年的實踐表明，管理層還是做股票增值權比較好，西方人稱影子股票。股票增值權簡便易行，把管理層收益和股價結合起來，實現管理層的積極性與企業的市值結合起來。管理層不出現金，也不真正擁有股票，但享受股票的增值，對管理層來說是比較安全的，也是行之有效的辦法。
三是超額利潤分紅權。對大多數非上市公司而言，激勵機制主要采用超額利潤分紅權，這是從稅前列支的一種獎勵分配制度，就是把企業新增利潤的一部分分給管理層和員工，也就是我們以前常講的利潤提成，這樣既確保了公司的利益，也提高了員工的積極性，應該普遍實施。萬華規定創新效益的15%作為創新者獎勵，帶動了企業的自主創新。中國建材的貴州西南水泥這兩年采用了超額利潤分紅權，調動了管理人員、技術人員和員工的積極性，年利潤大幅增加。實踐證明超額利潤分紅是企業創新發展的強勁動力。
《關于深化國有企業改革的指導意見》提到，企業的分配制度是企業法定的權力，任何人不得干預。處理超額利潤分紅應該實施工資總額進行備案制，也應適當降低分紅獎勵的個調稅稅率。
2008年美國金融危機以來，世界各國股票一直處于不穩定狀態。員工持股如果量化為股票，實際上也是不穩定的。如果員工拿了股票，從股市中退出，也就失去了員工持股的真正意義，就會減少員工持股的總量，帶有不確定性，不利于企業的穩定經營。目前，大家都希望得到更加實際的現金獎勵，提出要Cash不要股票，這也是公司激勵的一個新走向。現在西方的跨國公司一般都有分紅權，員工差不多一半收入來自年終分紅。發展中國家也是如此，我去埃及了解到，當地企業依法必須拿出不低于10%的利潤給員工。中國雖然情況不同，但我們可以選擇進一步放權讓利，讓改革再進一步。我們希望每年進行分紅，并和當期的效益結合起來，這樣更實際一些。主張員工持有的股份不流通，員工不享受股票溢價，由員工持股公司享受溢價，而員工享受分紅權、凈資產收益權，這樣就不受股票下跌的影響。坦率來講，這些年股價大幅波動，對員工來講，可能這種方法利益更安穩，而對企業而言也等于給員工帶了金手銬，使員工能夠更加穩定地工作。
改革需要開明的“東家”
搞混合所有制，最終是把企業打造成讓資本所有者、經營者和勞動者分享、共享利益的平臺。現在創新推動企業生產函數發生變化，人力資本作用日益凸顯。人的知識與智慧、經驗與能力對企業的貢獻越來越大，應該給予充分承認和大力激勵。
肯定人力資本的重要性和貢獻，可以打開進一步深化國企改革的最終心結。一說到分享，有人就會問，分享是分誰的紅，是不是要分所有者的紅？其實，勞動者分的就是自己的勞動成果，如果勞動者不能分享財富，沒有積極性和創造性，資產資本就可能成為“廢銅爛鐵”。尤其在國有企業，一提員工分紅就和國有資產流失聯系起來，歸根結底是沒有確立人力資本的概念，只承認資產資本。要認識到員工只有能享受勞動成果才有會積極性，企業才會有效益，國有資產才能保值增值，才能做強做優做大國有資本。
混合所有制改革要針對實際一企一策。2014年中國建材做混合所有制改革試點進行調研時，到上海綠地參觀學習。上海國資委旗下的三家國企持有綠地48%的股份，張玉良和員工有36家員工持股公司,他們委托成立GP管理公司，張玉良出資30萬元占30%股份，36家員工持股公司加起來持有20%股份。上海市國資委明確，三家國有企業不做一致行動人，由張玉良出任董事長。我問作為大股東的上海市國資委為什么這么做？上海市國資委說，張玉良是企業家，如果張玉良做董事長，投資人就踴躍，股票就會漲，綠地價值就會增加，國有企業價值也會增加。這就是一個開明的“東家”所作的明智選擇。在萬華，兩個員工持股公司持有20%、國有股持21.6%，做一致行動人，來確保控制權不容易被“野蠻人”拿走。還有一些案例，比如蒙牛，中糧集團占16%股權是其第一大股東，但中糧并不予并表，而是讓蒙牛完全作為普通股份制企業，按照市場規則運作；再比如江西省旅游公司，主動由省屬一級公司變為省屬二級公司進行員工持股改革。這些都是“開明的股東”為了讓企業獲得機制，在實踐中嘗試的多種方式。這些案例的啟示是，混合所有制應該在確保國有資本保值增值、國有企業做強做優做大的前提下，實行一企一策，關鍵是把企業業績做好，保證企業穩定發展，保證發揮企業家的作用。
機制改革考驗所有者的選擇。從《公司法》來講，我國企業是股東所有的，如果股東不把人力資本當成資本，就不會給經營者、勞動者去分紅。今天，所有者要學會分享，已經成為金融、高科技、咨詢等諸多行業的共識。清代的晉商很早就明白分享制的好處，他們的做法是賺的錢歸東家一份，掌柜和賬房先生一份，伙計一份，各占三分之一。而現在華為的做法更先進，“東家”一份，“掌柜、賬房先生、伙計”占三份，這就是華為“財散人聚”的分紅機制。實際上大家都已經意識到這個問題，讓不讓“掌柜、賬房先生、伙計”參與分紅，有賴于“東家”是否精明。
改革中所有權結構和機制都要變化。機制和所有制之間有聯系，比如混合所有制為引入市場機制鋪平了道路，但所有制并不決定機制，民營企業也有因為機制不到位，經營不佳的。高效的機制是來自于所有者的經營思想，來自所有者的開明和精明，來自企業的不斷的探索和實踐。現在有個別國企機制不好，導致科技骨干流失，而民企通過設立“身股”激勵機制，吸引人才取得優勢，兩相對比，國企應加大內部激勵機制的改革力度。歸根結底，混合所有制不是“一混就靈”，改革不僅要實現所有權結構的優化，還要有好的機制才能把企業搞活，改革者必須認識到這一點。
全國國有企業改革座談會強調，當前國有企業改革正處于一個行動勝過一打綱領的關鍵階段，要以“傷其十指不如斷其一指”推進國企改革大膽務實向前走。時不我待，混合所有制改革要立足于在機制上全面突破，加快速度。我國國有企業微觀主體搞活了，宏觀經濟才能有發展。扎實深入細致落實好這項工作，新的一年里就能迎來國企改革的一個熱潮，也能確保2020年基本完成國企改革任務。牽一發而動全身，混合所有制機制改革的成功，反過來也能夠支撐投資公司管股權、支撐國資委管資本的改革。這是國企改革的突破口，也是我們今天重要的歷史使命。
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